마케팅 경쟁에서 승리하기 위한 3C 전략

 

 

 

1. 마케팅 전략과 3C

매킨지 컨설팅의 오마에 겐니지는 전략 수립을 위한 3가지 주요 인자로 소비자(consumer), 기업(corporation), 경쟁자(competitor)를 들면서, 이들간의 관계를 살펴봄으로써 전략적 사고를 전개해야 한다고 말한다. 기업과 경쟁자는 보다 높은 소비자 가치를 제공하기 위한 경쟁을 하게 되며 경쟁자보다 얼마나 효율적으로 가치를 창출하고 제공할 수 있는가에 초점을 맞추어 전략적 사고를 전개하여야 한다는 것이다. 고객의 관점에서는 추구하는 욕구와 가치의 차이를 고려한 시장세분화, 기업의 관점에서는 성공을 위한 핵심기능을, 경쟁자의 관점에서는 차별화 및 원가 구조적 측면을 중요시하고 있다. 구체적인 내용으로 들어가기 전에 3C중에서 소비자와 관련하여 고객 지향(consumer orientation), 기업과 관련하여 핵심역량(core competence), 그리고 경쟁자와 관련하여 경쟁적 관점(competitive perspective)에 대한 이해부터 시작하고자 한다.

 

2. 고객 지향

마케팅의 기본원리가 고객의 입장에서 사고를 출발하는 것이므로 고객과의 관계를 명확하게 정립하는 것이 우선되어야 한다. 이에 대한 구체적인 해답은 다음의 두 가지 질문에 대한 명확한 태도 정립을 통해서 이루어질 수 있다. 즉 기업 때문에 고객이 존재하는가? 아니면 고객 때문에 기업이 존재하는가? 두 번째 질문이 의미하는 “고객이 있기 때문에 기업이 존재한다”는 말에 더욱 강한 마케팅 지향성이 내포하고 있음을 인식할 필요가 있다. 이를 보다 구체적으로 표현하면 “고객이 우리 기업을 유지시켜 주고 우리에게 봉급을 주는 사람”이라고 생각하는 것이다. 이러한 고객에 대한태도가 기업의 모든 활동을 지배한다면 마케팅 성공 기반은 이미 다져진 것이다.

Fortune이 미국이 최우수 소매업체로 선정한 Home-Depot사는 “모든 고객을 부모 형제처럼 생각하고 대접한다”를 모토로 삼고 있다. 또한 L. L. Bean사는 사무실에 “고객이란?” 제목의 포스터를 부착해 두고 있는데 그 내용의 요지는 “고객이 우리에게 의존하는 것이 아니라 고객이 우리에게 서비스할 수 있는 기회를 제공하는 호의를 베풀고 있다”는 점을 명심하라는 것이다.

이러한 고객 지향적인 마케팅 활동을 전개하게 되면 첫째, 고객에게 이익이 되는 것에 우선적으로 투자를 함으로써 고객의 이익과 그로 인해 자사의 이익이 뒤따르게 되는 것이다. 둘째, 고객과의 장기적인 밀월관계를 유지할 수 있는 활동을 전개하게 된다. 한 예로 Home-Depot사는 고객들에게 과소비를 하지 말도록 조언을 하는가 하면, 태풍으로 인하여 인근 지역에 재해복구용 합판이 품귀현상을 이루자 경쟁업체에서는 가격을 인상한 반면에 이 회사는 종전가격을 유지하였다. 이 사실이 알려지면서 5천만 달러를 투입한 광고보다 값진 이미지와 홍보효과를 가져다 주었고 고객들을 감동시켜 그 이상의 보상을 받았다.

고객지향은 결국 기업을 위하는 기본적인 철학인 동시에 마케팅의 본질적인 개념임을 잊어서는 안 된다.

 

3. 知己

경쟁전략의 출발은 바로 자기 회사의 위상과 자사 제품과 서비스가 어떠한 상태에 있는지를 아는 것이다. 그러나 많은 경우 경쟁자가 어떠한 지에 대해서는 많은 관심을 갖고 있지만 자신을 아는데는 무감각한 실수를 범하고 있다. 자신에 대해서 아는 것은 단순히 우리 회사는 어떻고 우리 회사의 제품이나 서비스가 어떤 것이 있으며 그 특성이 어떻다는 지식뿐만 아니라 “고객이라는 거울에 투영되고 있는 모습을 아는 것”이 더욱 중요하다. 전략수립의 기본으로 교과서에 언급되고 있는 자사 능력과 자원에 대한 분석 즉 재무적 자원, 인적 자원, 기술 능력, 연구개발 능력, 생산 능력 등에 대한 분석은 기본이며 여기에 다음의 6가지 질문에 대한 분석과 명확한 인식이 필요하다.

① 우리는 진정으로 어떠한 사업을 하고 있는가? 워드 프로세서가 주 제품이라면 사무용 기기를 만드는 것이 우리의 사업인가? 그것보다는 사무생산성을 향상시키는 사업으로 파악하는 것이 올바른 사업에 대한 인식이 될 것이다. Honda는 단순히 자동차, 오토바이, 발전기, 제초기 사업을 하는 것보다는 연료를 강력한 동력으로 바꾸는 엔진사업이 보다 본질적인 사업이라고 인식하고 있다. 이와 같이 사업의 핵심요소에 대한 인식은 근본적인 경쟁의 범위와 전략적 방향을 설정하는데 도움을 준다.

② 우리 회사의 제품이나 서비스가 제공하고자 하는 궁극적인 소비자 효용은 무엇이며 우리는 이를 잘 충족시켜 주고 있는가? 고객은 물리적인 제품이나 서비스 자체를 구매하는 것이 아니라 이를 통해 그들의 충족되지 않은 욕구를 충족하고자 하는 것이다. 즉 제품이나 서비스는 수단적인 것이지 최종적인 가치가 아닌 것이다. 이러한 궁극적인 소비자 효용의 충족에 집중하여 문제해결 수단을 모색하면 보다 다양한 시각을 가질 수 있다.

③ 고객들이 우리 회사의 제품이나 서비스를 구매하는 가장 중요한 이유(요인)는 무엇이며 우리는 이를 정확히 알고 자원과 노력을 이에 맞추고 있는가? 고객의 제품이나 서비스 선택 기준과 기업 측에서 생각하는 기준이 상이할 때는 기업의 자원과 노력이 비효과적인 방향으로 소모되고 만다. 이를 파악하기 위한 간단한 방법은 종업원과 고객 양쪽에 대해 우리 회사의 제품을 구매하는 가장 중요한 이유 5가지를 조사하고 그 우선 순위를 비교해 보는 것이다.

④ 시장에서 우리 제품의 위상은 어떠한가? 항상 시장의 상황은 변화를 하게 마련이다. 새로운 경쟁자가 뛰어 들거나 기존 경쟁자들의 전략 변화로 인해 시장의 판세는 변화를 하기 마련이다. 이러한 변화하는 시장 속에서 종전의 위상이 그대로 유지되고 있는 것으로 착각하거나 변화되고 있는 위상을 올바로 인식하지 못한다면 흘러가는 조류 속에서 표류하는지도 모르고 있는 조각배와 같은 꼴이 되고 만다. 바람직한 위상으로 이동할 수 있도록 항상 변화하는 경쟁적 좌표를 감지하고 있어야 한다.

⑤ 고객들이 우리 회사의 제품을 우리가 의도한 용도로 사용하고 있는가? 고객이 소비자 문제를 해결하기 위해 사용하는 용도에 따라 특성을 맞추어 주어야 한다. 예를 들어 오토바이나 자전거는 운송수단으로 사용하는 경우와 즐거움을 만끽하기 위한 레저용으로 사용하는 경우 제품의 특성이 서로 달라져야 한다는 것은 당연하다. 이러한 용도는 제품에 따라 항상 고정되어 있는 것이 아니라 사회․문화적 환경이나 고객의 특성에 따라 달라질 수 있음을 인식하고 그에 따라 적절히 대처해 나가야 한다.

⑥ 5년, 10년, 20년, 50년 후의 우리 회사의 모습은 어떠할 것인가? 기업은 단기적인 업적을 위해 존속하는 것이 아니다. 수많은 성공적인 기업의 경우 경영자는 죽어도 기업은 몇 대를 걸쳐서 존속하는 것을 볼 수 있듯이 기업은 장기적인 존속과 성장을 추구하는 것이 그 본질이다. 현재의 이익을 위한 의사결정이 장기적으로는 큰 손해를 끼칠 수도 있다. 이러한 경우 긴 안목을 갖고 우리의 위상을 생각한다면 이러한 실수를 줄일 수 있다. 또한 단기적인 승부보다는 장기적인 승부를 거는 여유와 인내력을 갖추는데도 도움이 된다.

 

4. 핵심 역량(core competence)

경쟁 시장에서의 성패는 기업이 장기적인 힘의 원천이 되는 핵심 역량에 달려있다. 특히 현재의 경쟁뿐만 아니라 앞으로 전개될 복수 사업집단간의 경쟁시대에 필수적인 경쟁무기가 될 핵심 역량의 구축이야말로 기업의 생존을 좌우할 열쇠가 될 것이다. 이러한 핵심 역량이란 특정 사업분야에서 성공에 결정적인 영향을 미치는 핵심성공요소(key success factors)보다 그 활용 범위가 넓고 장기적인 특성을 갖는다는 점에서 차이가 있다. 즉 현재 수행하는 다양한 사업분야와 앞으로 추진하고자 하는 미래의 사업분야에도 공통으로 적용될 가능성이 큰 기업의 자산이나 능력을 말한다. 나무에 비유하면 다양한 사업가지를 지탱하는 뿌리가 되는 것이다.

치열한 경쟁과 불확실성이 높은 시장상황에서 지속적인 성장은 오래 동안 지속할 수 있는 기업의 핵심 역량을 규명하고, 육성하고, 향유하는데 달려 있다. 핵심 역량은 기업 전체의 총체적인 학습의 축적에 의해서 이루어진다. 즉 다양한 생산기술을 조정하는 능력, 다양한 기술을 통합하는 능력, 업무 자체를 조직화하는 능력이 결집되어 나타나는 강력한 힘을 말한다. 예로 SONY의 경우는 엔지니어링 부문에서 생산, 마케팅 부문에 이르기까지 축소(minimization)라는 확고한 핵심 역량을 구축해 놓고 있다. 3M의 경우는 substrate, coating, adhesive에 관련된 몇 가지 핵심 역량을 이용하여 생산한 다양한 제품으로 강력한 지위를 누리고 있다. Canon의 경우도 optics와 imaging을 핵심역량으로 하여 복사기, 레이저 프린터, 스캐너 등을 석권하고 있다. Sharp의 경우는 액정 디스플레이 관련 기술을 핵심 역량으로 하여 성장을 꾀하고 있다. 그러면 이러한 핵심 역량을 어떻게 발견할 것인가? 다음의 3가지 기준을 충족시키면 핵심 역량으로 활용될 수 있다.

① 다양한 제품 시장에 활용될 수 있는 능력: Casio의 경우는 디스플레이를 핵심 역량으로 하고 있는데 이는 텔레비전, 계산기, 컴퓨터 모니터, 자동차 자동주행판사업 등에 광범위하게 활용되고 있다. Sharp는 1970년대 초부터 랩톱 컴퓨터, 비디오게임, 차세대 텔레비전 등 다양한 상업적 이용이 가능한 LCD 연구에 집중하여 세계 LCD 시장의 38%를 점유하는 큰 성공을 거두고 있다. 그러나 Sharp의 액정 디스플레이 핵심 역량의 활용 영역을 어떻게 확장시켜 나갈 것인가에 미래의 성패가 좌우될 것이다.

② 고객에 대한 제품 효용을 높여 주는데 공헌 할 수 있는 능력: Honda의 경우는 엔진과 동력장치를 핵심 역량으로 하여 제초기, 발전기 등 다양한 부문에 적용하여 고객 효용을 증대시키는데 공헌하고 있다.

③ 경쟁자가 쉽게 모방할 수 없는 능력: 기업이 보유하고 있는 기술과 생산 능력 그리고 인적인 요소가 총체적으로 결합되어 형성 될 때 경쟁사의 모방은 어려워진다. SONY의 축소 기술은 기업내부의 다양한 부문에 걸친 기능의 조정과정에 의해서 이루어지는 것이지 어느 한 부문의 노력이나 모방만으로는 불가능하다.

이러한 핵심 역량을 잘 파악하여 기업 내부에서 창출하기 어렵다고 판단될 때는 전략적 제휴나 합병을 통한 외부로부터의 용의주도한 구입도 바람직하다.

NEC의 경우 핵심 역량을 통신과 컴퓨터 기술로 설정하고 외국으로부터 구입하는 것이 보다 신속하고 경제적임을 판단하고 적극적으로 구입으로 성공한 사례로 들 수 있다. 앞에서 말했듯이 핵심 역량은 기업의 다양한 자원과 총체적인 학습의 결집체이므로 기술이나 생산 기술에만 국한되는 것은 아니며 마케팅 능력도 중요한 핵심 역량이 될 수 있다. 특히 마케팅 능력은 그 실체를 파악하기 힘들며 인적자원에 체화된다는 점에서 모방이 더욱 어려워 앞으로 중요한 핵심 역량으로 부각될 것이다.

핵심 역량이 일단 설정되면 기업 내부의 핵심 역량을 효과적으로 발굴하고 활용하는 것이 무엇보다도 중요하다. 이를 위하여 핵심 역량과 관련된 각종 기술 및 인적 자원은 상호교류가 필요하며 어느 한 부문에 소속시키지 말고 공유자원으로 활용하는 것이 바람직하다.

핵심 역량의 요건에는 언급되지 않고 있으나 주의할 점은 기술적 대체에 의한 핵심 역량의 진부화 문제이다. 기술에 의존한 핵심 역량은 해당분야의 기술에 집착한 나머지 이와 동일한 효용을 제공하는 대체 기술을 등한시하는 경우 일순간에 진부화 되어 버리는 위험을 낳을 수 있다. Sharp가 LCD 기술에만 집착한다면 최근 개발되고 있는 TFT 방식의 액정디스플레이 방식에 의해 진부화되어 버릴 수도 있다. 마치 SONY의 BETA 방식이 VHS 방식에 의해서 무용지물이 되었듯이.

 

5. 핵심 역량의 구축 방법

① 전사적인 차원에서 핵심 역량을 파악하고 과거, 현재, 미래의 시간적 흐름 속에서 유용한 핵심 역량을 찾아내야 한다. 최고 경영자의 하향식 지시에 의한 핵심 역량 결정이나 기업내의 소규모 전문가에 의해서 핵심 역량을 찾는 것은 그 가치를 발하지 못한다. 구성원 전체의 경험과 지식이 결집되어야 하기 때문이다. 또한 부단히 변화하는 산업 환경 속에서 영속성과 공통성 일관성이 있는 핵심역량을 찾아내기 위해서는 과거, 현재 그리고 미래를 꿰뚫어 볼 수 있는 통찰력과 지식경영체제가 잘 갖추어져야 한다.

② 전략을 뒷받침해 줄 핵심적인 기술을 구체적으로 규명하고 집중 육성한다. 디자인 차별화 전략을 추구한다면 이를 효과적으로 실행할 수 있는 기술에 집착하여 컴퓨터 그래픽 분야와 인체공학적 설계분야 등에 관련된 기술자와 연구지원을 집요하게 해 나가야 한다. ‘우수한 디자인력을 보유한다’ 와 같은 일반적인 표현은 의미가 없다. 매우 구체적인 기술분야를 명시하여야만 구체적인 방안을 모색할 수 있다.

③ 핵심 역량을 기르는데 요구되는 직무와 기능 및 핵심 인력을 명확히 규정한다. 어떤 자격이나 능력을 갖춘 인력이 필요하며 그들이 핵심 역량을 구축하는데 요구되는 추가적인 훈련과 교육은 어떠해야 하는지를 명확히 규정함으로써 실행가능한 활동방안을 설정할 수 있다.

④ 최고경영자가 직접적이고도 지속적인 관심과 지원을 한다. 핵심 역량의 구축은 기업의 장래를 지탱해 나갈 지주를 세워 나가는 것이며 기업의 사활을 결정지을 수 있기 때문에 담당 인력뿐만 아니라 최고경영자의 전폭적인 자원과 지속적인 관심 및 성과 평가 없이는 성공을 거둘 수 없다. 핵심 역량의 구축은 전사적인 분위기와 의지가 집결되어야만 달성될 수 있기 때문에 최고경영자의 단순한 지시나 몇 번의 강조에 의해서 이루어지는 것이 아니다.

⑤ 핵심 역량의 구축을 위한 전략과 직무가 결정되고 나면 그 수행은 충분한 자율권능 갖고 실험적인 정신으로 수행해 나가야 한다. 실험적인 정신이란 어디서 전수되는 것이 아니라 스스로 배우고 터득하는 방법이다. 이를 통하여 얻어진 핵심 역량은 모방하기 어려우며 더욱 확고한 힘을 갖는다.

 

6. 知彼와 경쟁자 관리

1) 경쟁자는 누구인가?

경쟁 전략을 수립하기 위한 4대 요소는 전장에서와 마찬가지로 경쟁자(적군), 환경(지형, 기후 등 환경), 자원 능력(우리의 전력), 그리고 전략의 목표 즉 전략을 수행함으로써 쟁취하고자 하는 것(고지 점령)을 명확히 하는 것이다. 경쟁자에 대한 문제는 경쟁전략에 있어서 필수적인 문제임에도 불구하고 오히려 등한시하는 경향이 있다. 이에 대한 문제는 겉보기에는 당연하고도 쉬운 문제로 생각되는 경우가 많으나 실제로 경쟁자와 관련된 문제는 상당히 복잡하고 어려운 과제이다.

앞서 언급한 바와 같이 시장에서의 경쟁은 경쟁자에 대한 실체가 모호하다는 것이다. 현재 동일한 산업에서 동종 제품이나 서비스를 시판하고 있는 단 하나의 기업만이 있는 경우에는 별로 어려운 점이 없을 것이다. 그러나 복수의 기업이나 제품이 경쟁을 하고 있는 경우 누가 실질적인 경쟁자이며 가장 위협적인 경쟁자인가? 또한 우리를 공격하고 있지는 않으나 우리가 공격해야만 할 경쟁자는 누구인가? 그 외에도 아직은 경쟁자로 활동하고 있지는 않지만 경쟁자로 부각될 가능성이 있는 기업이나 제품은 무엇인가? 실로 복잡한 경쟁구조가 아닐 수 없다. 이러한 와중에서 제한된 자원으로 경쟁을 해야 하는 기업입장에서 경쟁자를 잘못 파악하거나 잘못된 경쟁자를 염두에 두고 전략을 수행해 나갈 경우 큰 손실을 가져올 수 있다. 세계 타이틀을 방어하거나 도전할 때 누가 상대로 되는 것이 유리하며 누가 상대가 될 수 있을 것인가? 에 따라 실로 다양한 전략이 구사되어야 함을 생각해 보면 상황을 쉽게 이해할 수 있을 것이다. 우리가 일반적으로 생각할 때 해가되는 경쟁자만을 생각하는 경향이 있는데 득이 되는 경쟁자도 있다는 사실을 알고 이를 잘 활용할 필요가 있다.

2) 유익한 경쟁자와 전략적 활용

마라톤과 같은 중장거리 달리기를 할 때 경쟁자가 있을 경우에 오히려 좋은 기록이나 성적을 올리는 경우를 볼 수 있다. 이러한 경쟁자는 유익한 경쟁자라고 볼 수 있다. 물론 동일한 목표를 향해 시합을 하고 있다는 점에서는 틀림없는 경쟁자지만 없는 것보다는 있는 것이 훨씬 더 큰 효익을 가져다주는 경쟁자인 것이다. 그러면 유익한 경쟁자는 어떤 경쟁자일까?

① 시장선도자 입장에서 볼 때 도전기업이 경쟁력이 있어서 월등히 약하거나 관리적 힘이나 소유관계를 통해 선도기업이 완벽하게 통제할 수 있는 경쟁자에 대해서는 생존을 보장해 주면서 자사의 목적 달성에 전략적으로 활용할 수 있다.

② 시장이 도입기 후반에 접어들었으나 성장이 가속화되지 않고 있을 때 후발진입 경쟁자는 시장을 성장기로 진입하는 촉진제 역할을 하게 되어 1차수요(전체시장 규모)를 확대시켜 주는 효과를 가져온다. 이 경우 시장선도자는 시장 성장에 편승한 큰 이득을 볼 수 있다.

③ 독점시장의 경우 독점으로 인한 각종 규제 사항이 많을 때는 약한 경쟁자가 존재함으로써 독점에 의한 제약을 줄이는데 도움이 될 수 있다.

④ 전국사업자인 시장선도자는 강력한 경쟁자이지만 이들로부터 새로운 제품과 촉진활동에 대한 학습효과를 얻을 수 있다. 특히 후발업체이지만 지역연고를 바탕으로 특정 지역시장을 지배하고 있는 사업자 입장에서는 이들 선발업체로부터 경영 노하우를 습득할 수 있다.

3) 해로운 경쟁자와 전략적 관리

① 명확하게 드러난 직접적인 경쟁자: 자사의 유사한 기술을 가지고 경쟁하는 경쟁자, 특히 동일한 시장(세분시장)에서 경쟁을 벌이고 있는 경쟁자, 보다 혁신적인 수단과 기술 및 자원을 가지고 있는 경쟁자이다. 이들 경쟁자에 대해서는 경쟁을 피하거나 경쟁전략에 의해 필연적으로 경쟁우위 확보를 위한 노력을 하여야 한다.

② 위장하고 있는 경쟁자: 현재 업종이나 기술에 있어서 다르나 고객의 욕구나 효용 측면에서 동질적인 제품이나 서비스를 제공하고 있는 사업자이다. 이러한 사업자는 경쟁자로 인식하지 못하는 경우가 있는데 실질적인 측면에서 매우 큰 영향을 미치는 경쟁자이며 일순간에 자사를 시장에서 내몰아 버릴 수도 있는 경쟁자이므로 특히 주의해야 하는 경쟁자이다.

③ 복병과 같이 숨어 있는 경쟁자: 자사의 제품이나 기술보다 우수한 제품이나 기술력을 보유하고 있으나 현재 경쟁시장에 뛰어들지 않고 있는 잠재 경쟁자이다. 예로 위성통신장비 사업을 벌이고 있는 사업자가 육상무선통신시장에 뛰어들 경우 기존의 경쟁자보다 더욱 무서운 경쟁력을 발휘할 수 있다. 첨단 군수장비 상업을 벌이고 있는 사업자가 유사한 민수사업에 뛰어 들 경우 강력한 경쟁자로 부상할 수 있다.

이와 같은 경쟁자들을 치명상을 입힐 수 있는 복병으로 남겨두기 보다는 적극적으로 우리편으로 만드는 노력이 필요하다. 만약 이들이 경쟁자와 제휴를 하게 되는 경우 매우 어려운 상황을 초래하게 될 것이다.

4) 경쟁자의 파악 방법

교과서적으로는 소비자가 제품이나 서비스로부터 추구하는 효용의 유사성, 수요의 교차탄력성(경쟁사 제품의 수요변동이 우리 제품의 수요에 미치는 영향이 클수록 경쟁강도가 높음), 제품 생산공정과 기술적 유사성, 용도에 대한 대체가능성 정도, 경제정책 및 독과점 규제상 법적․산업분류적 관점 등이 있으나 기업의 전략관리자 입장에서는 다음의 4가지 질문으로 요약하여 판단하는 것이 효과적이다.

① 우리 제품을 구매할 가능성이 높은 고객들이 우리 제품을 구매하지 않는다면 어떤 제품(상표)를 구매를 하고 있는가? 가장 직접적인 경쟁자 파악 방법이다.

② 다른 기업들이 대상으로 하고 있는 시장의 범위는 어디까지인가? 시장범위(지리적, 용도, 표적고객 등)가 유사할수록 경쟁도가 높은 경쟁자이다.

③ 다른 기업들이 제공하고 있는 제품과 서비스가 충족시키는 소비자 효용이 비슷한가? 효용이 비슷할수록 대체성 및 경쟁성이 높은 경쟁자이다.

④ 해당 시장에 대해 다른 기업들이 몰입하고 있는 정도는 어떠한가? 시장에 대한 집착도나 장기적인 육성의도가 클수록 경쟁성이 높은 경쟁자이다.

이러한 4가지 차원에서의 경쟁성을 평가하여 해당되는 기업에 대해서는 첩보 수집을 게을리해서는 안 된다.

일반적으로 기업들은 경쟁자를 파악하는데 있어서 다음과 같은 실수를 저지름으로써 좌초하는 경우를 빈번하게 볼 수 있다.

① 현재의 경쟁자, 알려진 경쟁자에 치중하는 바람에 강력한 잠재 경쟁자를 등한시하는 경우

② 큰 경쟁기업에만 치중하는 바람에 부분적으로 치명상을 입힐 수 있는 중소기업을 등한시하는 경우

③ 국내 경쟁자에만 신경을 쓴 나머지 강력한 국제적인 경쟁자를 무방비한 상태에서 만나게 되는 경우

④ 기존의 경쟁자가 과거에 해오던 방식으로 앞으로도 그렇게 할 것이라는 가정을 하는 경우

⑤ 경쟁자가 새로이 바꾼 전략과 전술의 방향을 잘못 포착하는 경우

⑥ 유형, 금전적인 자원의 크기에만 신경을 쓴 나머지 인적자원과 같은 눈에 보이지 않는 자원능력을 등한시하는 경우

⑦ 동일한 산업에 있는 모든 기업들은 모두 동일한 제약조건과 기회 하에서 경쟁을 하고 있다고 생각하는 경우

⑧ 전략의 목적을 고객의 기대와 만족을 주는 것이라고 생각하기보다는 경쟁자를 이기는 방편이라고 생각하는 경우

5) 누구를 공격할 것인가?

경쟁자라고 해서 모두 공격할 수 있는 것은 아니며 공격한다고 해서 승리하거나 이익을 가져올 수 있는 것도 아니다. 따라서 공격을 통해 실리를 얻기 위해서는 최적의 공격대상을 선정해야 하며 필요시에는 제휴를 모색하는 신중한 선택이 요구된다.

(1) 공격 표적으로 삼아야 할 경쟁자

일반적으로 자원능력이 우수한 대기업이 중소기업을 공격표적으로 삼을 때는 쉽게 공략이 가능하지만 중소기업이 대기업을 공격하기는 매우 어렵다. 그렇다고 해서 중소기업이 항상 재물이 되는 것은 아니다. 큰 기업이라도 다음의 조건에 부합되면 표적으로 삼아 효과적으로 공략할 수 있다. 첫째, 규모는 크지만 해당산업이나 사업에서의 핵심 역량(key success factors) 상에서 열위에 있는 기업; 둘째, 현재 규모는 크지만 시장변화에 둔감하거나 기동력이 떨어지는 기업; 셋째, 사업 포트폴리오 상에서 볼 때 해당 사업에 대한 중요성을 낮게 인식하거나 미련없이 철수하려는 기업; 넷째, 가치사슬(value chain)상에 애로요인이 있는 기업을 들 수 있다. 이러한 기업들은 취약점에 대한 집중적인 공격에 대해 신속하게 대응할 수 있는 기동성이 낮으며 의지도 약하기 때문에 공격에 투입한 노력에 상응하는 실리를 얻을 수 있다.

(2) 제휴를 선택하는 것이 유리한 경쟁자

우리 기업이 보유하고 있는 것과 상이한 핵심 역량(key success factors)을 보유하고 있는 기업은 경쟁 시 서로가 보유하고 있는 핵심 역량의 차이로 인하여 상호간에 손실을 초래하며 승리하기 어렵다. 따라서 제휴를 통하여 제3의 경쟁자를 공략하는 것이 보다 큰 성과를 가져올 것이다. 지리적 또는 고객 측면에서 시장영역의 차이로 인해 해당 시장으로 이동해서 공략하기가 곤란한 경쟁자, 즉 홈그라운드의 이점을 안고 있는 경쟁자의 경우 이를 공략하는 것보다는 서로의 시장기반을 존중하고 활용하기 위한 제휴가 보다 효과적이다.