한국 프랜차이즈 12개사 분석

 

 

 

 

 

1. 독창적이고 창의적인 서비스에 주력 (베니건스)

(주)롸이즈온의 베니건스는 서비스의 차별점을 발굴, 유지하기 위해 각 직급별 서비스 리더쉽을 중심으로 서티피케이션(Cer-tification) 코스를 운영하고 있다.

이론에 의한 형식적인 서비스 보다는 고객의 감성적 만족을 위해 서버의 독창적이고 창의적인 서비스 제공이라는 목표하에 지난 여름 새롭게 업그레이드한 이 코스는 팀 멤버(일반 직원)를 대상으로 한 셀프 서비스 리더쉽(Self Service Leadership), 트레이너를 대상으로 한 주니어 서비스 리더쉽(Junior Service Leadership), 그리고 헤드 트레이너를 대상으로 하는 시니어 서비스 리더쉽(Senior Service Leadership)이 개설돼 있다.

먼저 가장 많은 고객을 상대하는 입사 3개월 이내의 팀 멤버를 대상으로 고객에게 주는 서비스만이 아닌 고객으로부터 받는 서비스도 교육하고 있다. 즉, 고객으로부터 즐거워하는 모습을 받기 위해 나름의 독창적인 서비스로 이를 이끌어 내게끔 하는 방법론적인 교육을 진행하고 있다. 이를 위해 고객의 니즈를 파악한 후 이에 따라 실시해야 할 서비스, 즉 미션을 전달해 주고 있다.

직원 이직이 심하고 일에 대한 가치를 느끼지 못하다 보니 결국 서비스 퀄리티에도 문제가 발생하는 것을 해결하기 위한 이 프로그램은 직원이 고객으로부터 원하는 반응을 얻었을 때 느끼는 감동과 자신감으로 인해 동반되는 서비스 마인드 고취에 의의를 두고 있다.

발령 후 3개월 이내의 트레이너에게는 일반 고객을 대상으로 하는 서비스 외에 팀 멤버와 매니저 사이에서의 역할 수행에 대한 교육을 진행하며 헤드 트레이너를 대상으로는 조직의 관리자로서의 역할, 문제해결, 회의 진행스킬 등에 대한 교육을 추가로 실시하고 있다.

한편 매장별 서비스 질의 차이를 완화하기 위해 메뉴 비디오를 제작, 교육중에 있다. 우선 본사 인재개발팀에서 각 매장별 4명의 전문 트레이너를 교육한 후 이들이 해당 매장 직원에게 재교육 함으로써 판매 메뉴에 대한 세부적인 지식을 습득, 고객들의 컴플레인과 질문에 효과적으로 응대케 하고 있다. 메뉴 비디오의 효과 여부를 본 후 서비스 비디오도 출시할 계획이다.

베니건스는 오는 11월, 본사 건물내에 있던 리더쉽 센터를 더 많은 학습의 니즈를 충족시키고자 잠원점 건물내로 확장 이전함에 따라 현재보다 1백50% 정도 교육량이 늘어날 것으로 보고 있다.

향후 베니건스는 핵심인재 중심의 전략적 육성을 기본으로 하는 퍼포먼스 향상을 위한 교육을 진행한다는 전략을 세우고 있다.

2. 자발적인 참여 통한 마인드 고취 (마르쉐)

(주)아모제의 마르쉐는 최근 서비스 수준에 대한 재점검을 통한 대대적인 정비기간을 갖고 있다.

이에 따라 이달 1일부터 교육센터를 새롭게 가동, 매주 월요일마다 서비스에 중점을 둔 교육을 진행하고 있다. 서비스 항목을 보다 세분화해 각각의 상황에 대한 응대법을 집중 교육, 30여 가지의 컴플레인 해결법 등 총 2백여 가지의 서비스 응대법을 마련했다. 또한 신입직원과 아르바이트를 위한 상황별 FAQ를 정리하는 등 기존 교육프로그램의 업그레이드 작업을 마친 상태다.

또한 피퍼 마르쉐를 통해 테이블 서비스, 어린이 응대 등에 대한 주기적인 교육을 실시하는 데 하루에 8~10시간씩 전체적인 내용을 교육하는 기존 방법과 달리 하루에 한가지 모듈을 8~10분씩 교육하는 방법으로 바꿨다. 이는 오랜시간 교육할 경우 이해도와 실천력 등 교육 효과가 떨어진다는 직원들의 의견을 반영한 것으로 짧은 시간 집중 교육으로 효과를 높인다는 전략이다. 미스테리 샤퍼를 통해 지적된 문제점은 그때 그때 재교육을 실시, 현재 미스테리 샤퍼의 평가 점수가 예전보다 훨씬 높아졌다.

뿐만 아니라 ‘함께 미래로!’란 슬로건 아래 분기별, 매장별로 서비스에 대한 이슈를 만들어 함께 토의하고 효과적인 방법을 도출해 내는 프로그램을 진행하고 있다. 일종의 제안제도인 이 프로그램은 팀을 구성해 미스테리 샤퍼 점수를 높이는 방안, 고객 컴플레인을 줄이는 방법 등에 대해 스스로 말하고 생각하는 동안 서비스 마인드와 스킬을 높이게 하고 있다. 각 팀별 토의 내용은 웹상에 올려 전 직원이 함께 공유케 하고 있다.

한편 점포가 많아지다 보니 매장마다 서비스가 다르다는 고객 불만에 따라 각 점포별 서비스 수준의 차이를 최소화하기 위한 기본 교육도 꾸준히 진행하고 있다.

(주)아모제는 기존에는 본사 차원에서 진행하던 교육을 각 사업부별로 진행케 해 자체적으로 평가하고 향상시킬 수 있는 데 주력하고 있다.

3. 대학 강의식 교육으로 효율 극대화 (썬앳푸드)

토니로마스 등 4개 브랜드를 운영중인 (주)썬앳푸드는 내년부터 대학 강의식 교육 프로그램을 진행할 계획이다.

학기제로 운영되는 이 프로그램은 필수과정과 선택과정 중 본인이 원하는 시간에 원하는 과목을 신청해 교육을 받으면 된다. 이제까지의 교육은 한번에 3일 동안 하루 8시간씩 교육을 실시하다 보니 교육효과와 참여도가 떨어질 뿐 아니라 교육에 흥미를 느끼지 못한다는 단점이 지적돼 이를 보완하기 위해 마련했다.

이에 따라 근무 시작전인 아침시간과 스윙타임인 오후 3~6시 시간대에 1~2시간 정도로 교육을 진행, 직원 개개인의 시간 활용도와 교육효과를 높일 방침이다. 필수과정은 고객 컴플레인 해결법 등 기본적이고 차별적인 서비스 과정을, 선택과정은 바텐더를 위한 마술쇼 등 재미를 줄 수 있는 과정을 마련할 예정이다. 30~40개 과정이 개설될 이 프로그램은 학기당 일정 학점 이상을 이수해야 다음 단계로 진급할 수 있는 기회와 혜택이 주어진다.

또한 참여교육의 중요성에 따라 호스포(HOSPO : How Our Staffs Pleases Others) 정신을 심어주기 위한 탑 호스포(Top Hospo) 콘테스트를 진행하고 있다.

고객 만족도를 높이기 위한 차별화된 서비스 방법을 교육하는 이 프로그램은 각 매장별로 팀을 이뤄 한달간의 준비기간을 거친 후 매장에서 일어날 수 있는 굿 서비스와 배드 서비스를 상황극으로 표현한다. 이처럼 직원들이 직접 서비스를 받고 해보는 과정에서 진정 고객을 배려한, 고객 입장에 선 차별화된 서비스가 어떤 것인가를 느끼고 실천할 수 있게 한다.

뿐만 아니라 퀄리티 서비스라 하여 매장별로 2~3명씩 팀을 이뤄 좋은 서비스와 나쁜 서비스 10개씩을 뽑은 후 해당 내용의 개선방안 등에 대한 토론을 하게 하며 각 매장에 들어온 모든 컴플레인과 그에 따른 해결 방법을 전 매장 직원에게 공개, 좋은 해결법은 배우고 그렇지 못한 경우는 스스로 최선의 해결책을 찾아 보도록 하는 등 일방적인 주입식 교육 보다는 스스로 느끼고 찾는 것에 의의를 두고 있다.

신입직원 교육의 경우 각 매장별 트레이너에 따라 교육 방법과 평가가 다르다 보니 매장마다 서비스 퀄리티에 차이가 생기는 데 이를 막기 위해 내년부터 본사 교육팀에서 직접 교육과 평가를 진행, 서비스 퀄리티의 차이를 최소화할 방침이다.

한편 썬앳푸드는 고객이 음식 만드는 법에 대해 물어올 경우 주방 매니저가 직접 조리법을 설명하고 레시피를 공개, 고객 만족과 함께 브랜드에 대한 로열티를 높이고 있다.

4. 성공적인 서비스로 세일즈 제고 (T.G.I. 프라이데이스)

티지아이는 지난해 핵심인력인 신입직원과 FOH 전 직원을 대상으로 하는 서비스 스킬·서비스 마인드 향상 프로그램을 신설했다.

3일 동안 하루 8시간씩 진행되는 이 프로그램은 기본적인 서비스 기법이 아닌 고객의 마음을 파악해 고객 컴플레인을 효과적으로 해결하는 법, 메뉴 지식, 세일즈 테크닉, 세일즈맨이 되기 위한 단계, 성공적인 서비스를 위한 7가지 방법, 해당 포지션 관리법, 그리고 이에 따른 연습 등을 통해 세일즈맨으로서 지녀야 할 서비스 및 세일즈 기법을 익혀 성공적인 서비스를 수행할 수 있도록 하는 데 목적을 두고 있다.

고객 환희 창출을 위한 Customer Delight Action 프로그램에서는 개별적인 고객응대, 올바른 전화응대, 용모와 복장, 고객응대 자세, 표정연출, 인사예절, 고객 컴플레인 해결, 고객의 의견 듣기, A+서비스(기대 이상의 서비스), 감성훈련 등 이미지 메이킹 교육을 진행하고 있다.

5. 전 현장직원의 서비스 전문가화 목표 (놀부)

(주)놀부는 지난달 제1회 ‘서비스경진대회’를 개최했다.

직영점 20개 점포를 대상으로 실시한 이번 서비스경진대회는 직원들의 서비스능력, 컴플레인 대처, 아이디어를 평가한 대회로 각 점포별로 직원들이 서비스 상황을 만들어 처리과정을 보여주는 형식으로 진행됐다.

이 서비스경진대회는 본사 지식경영위원회에서 현장의 지식을 공유한다는 취지로 개최하게 된 것으로 10월 9일 예선을 거쳐 16일 본선을 치뤄 놀부집 센트럴점팀이 우승을 차지했다.

지식경영위원회는 지난해 1월 지식조직추진본부로 출발해 올해부터 이름을 바꿔 지식보고서 작성 등의 활동을 추진해오고 있다. 지식보고서는 직원간 서로 공유할 수 있는 자신만의 노하우를 보고서로 작성해 제출, 평가를 통해 포상하는 제도로 최근 대상 1명, 우수상 1명, 공로상 2명, 특별상 2명을 선정해 해외여행 등의 상품을 증정하기도 했다.

놀부 교육센터는 외식업 전문인력 양성을 목적으로 매장의 홀과 주방의 현장업무를 가르치는 전문교육기관으로 외식기업의 기업관과 직업관 확립, 개개인의 목표 설정 등 임직원의 비전을 설정하고 달성하기 위한 능력배양과 방법을 제공하고 있다. 특히 지난해초 새롭게 발족한 교육연수팀은 ‘필요한 시기에, 필요한 교육을, 필요한 대상에게’라는 캐치프레이즈 아래 핵심역량 강화, 교육프로그램 강화, 현장 밀착교육진행을 교육목표로 하고 있다.

놀부의 교육시스템은 계층별로 본사 신입입문교육과 매장내 OJT교육, 기존 직원을 위한 보수교육, 중간관리자, 점장, 가맹점 경영주 교육으로 나뉜다. 또 직무별로는 서비스 마인드과정, 서비스 실무과정, 고객컴플레인 응대과정으로 나뉘는데 모두 현장위주의 실무교육으로 이루어지는 것이 특징이다.

놀부의 현장 교육조직은 멘토, OJT담당자, 교육전임강사로 구성되어 있다. 전임강사는 팀장 또는 주임급으로 3일간은 영업장 근무, 3일간은 본사파견 근무자로서 OJT담당자와 점포의 서비스실무를 교육한다. 본사파견 근무시에는 본사에서 교육을 준비하고 각 모델점포에 방문순회교육을 실시한다. 특히 OJT담당자는 근무능력이 우수한 최소 경력 1년 이상인자로 팀장급, 주임급, 또는 부점장급으로 점포내 신입사원의 교육을 총괄 담당하게 되고 멘토는 6개월 이상된 직원으로 신입직원을 그림자처럼 따라다니면서 모든 직무를 1:1로 코칭, 점포에 적응하도록 도와준다. OJT담당자와 멘토는 조직상의 직급은 아니므로 평상시 직원으로 근무하다 직원 교육시에만 트레이너의 업무를 수행한다.

놀부는 정직원과 파트타이머, 그리고 아웃소싱 직원의 비율이 8:1:1로서 본사 집체교육은 정직원 위주로 이루어지고 파트타이머의 교육은 현장점포에서 실시되며 신입직원과 기존직원 교육이 나뉘어 실시된다. 신입직원은 집체입문교육(2일), 점포내 OJT교육(15일)을 받게 되는데 교육내용은 외식서비스업 이해과정과 당사 창업과 발전되어온 모습, 향후의 비전과 임직원의 역할, 나아갈 방향, 직업관 등이다.

서비스와 관련된 과정으로는 놀부의 중점서비스 마인드와 서비스 실무과정이 있다. 이 과정은 고객입점에서 퇴점까지 일련의 과정에서 일어나는 서비스 세부사항을 순차적인 단계로 교육한다.

이 교육과정은 놀부만의 세가지 특징있는 서비스를 목표로 한다. 첫째는 전 현장직원의 서비스 전문가화이다. 이를 위해 비포 서비스(Before Service), 즉 고객이 찾기 전에 먼저 고객이 필요한 바를 서비스하자는 것이다.

둘째는 ‘고객은 왕이다’라는 개념을 확대해 고객은 귀신이라는 관점으로 생각하자는 것이다. 왕은 속일 수 있더라도 귀신은 속일 수 없으므로 혼이 담긴 서비스를 실시해야 한다는 의미다.

셋째는 서비스는 궂은 일을 하는 것이다. 내가 힘들어야 고객은 행복을 느낀다는 것을 강조하고 이해시키고 있다.

이 회사 관계자는 “외식산업에 있어 종사원들의 서비스 결여문제는 지속적인 종사원에 대한 교육투자의 빈약함과 종사원의 비전제시 미흡, 그리고 복리후생 미약에 원인이 있다고 할 수 있다. 고품질이 고객만족을 가져오고, 교육에 의한 고품위 서비스가 고객감동을 불러온다는 측면에서 서비스의 중요성은 매우 크다”고 말했다.

6. 서비스강사 양성등 지점교육 강화 (롯데리아)

롯데리아는 8백개 이상의 점포 관리와 교육을 위해 전국에 지역별로 9개 지점을 운영하고 있으며, 지점별로 교육장을 갖춰 관할지역내 점포 교육에 힘쓰고 있다.

이 회사는 전 점포의 서비스 수준 향상을 위해 각 지점에 서비스 사내강사를 두기로 하고 현재 서비스강사 양성과정을 운영중이다.

서비스 사내강사 양성과정은 입문과정과 숙련과정으로 나뉘며 각각 2박3일 코스로 지점별로 2명이 교육을 받고 지점 서비스 강사가 된다. 입문과정을 교육받고 일정기간이 지난 후 숙련과정을 다시 교육받는 형식이다.

이 과정의 교육내용은 좋은 첫인상, 서비스와 고객만족, 커뮤니케이션, SPOT기법(강의시 수강생들의 집중력을 높일 수 있는 방법), 교수기법 등이다.

한편, 롯데리아는 기존 정규교육 이외에 FS(Fastfood Service)입문과정이라는 교육프로그램을 신설했다. 이는 기존 서비스교육과 달리 실질적으로 패스트푸드점에 맞는 서비스를 교육하는 것으로 강의실에서의 이론교육이 아닌 점포 형태를 그대로 만들어 놓은 교육장소에서 플로어, 카운터 등 각 현장, 고객접점에서 발생할 수 있는 상황별 서비스를 알려주고 있다. 패스트푸드에 알맞은 상황별 서비스 대응 스킬을 교육하는 것으로 좋은 효과를 거두고 있다. FS과정의 교육내용은 나의 장점개발, 자세동작 및 대화 예절, 고객접점 컴플레인 대응 등이다.

이 회사는 올들어 리콜교육과정도 진행중이다. 리콜교육과정은 서비스리콜제도 실시에 따른 교육과정으로 모니터들의 평가, 인터넷 및 전화 불만 접수 등에 의해 선정된 부진점포의 관리자를 대상으로 2박3일간 실시된다. 교육내용은 관리자 스스로가 점포의 문제점을 도출하고 토의, 발표하는 시간이 주어지며, 우수점포를 방문해 체험할 수 있도록 짜여져 있다.

롯데리아는 올해 4/4분기부터 교육과정을 오픈시켜 대상자 선정교육이 아닌 관심있는 직원들이면 모두 교육받을 수 있게 할 계획이다.

이 회사 관계자는 “지점별 서비스강사를 양성하는 등 지점 지원교육을 강화하고 있으며, 교육과정을 공개강좌화해 직원들의 교육기회의 폭을 넓힐 예정”이라며, “교육내용 및 방법도 기존 이론교육에서 현장에 맞는 실무교육으로 이뤄지며, 교안도 시각화한 자료 등을 사용하고 있다”고 말했다.

7. 단계별 직무능력 향상으로 서비스 극대화 (피자헛)

피자헛에서는 사원이나 부점장, 점장 등의 각 단계에서 다음 단계를 준비하고 그 임무를 대행할 수 있는 역량을 갖추기 위해 2002년 쉬프트 매니지먼트와 레스토랑 매니지먼트에 관련한 디밸롭핑 챔피온스(Developing CHAMPIONS) 프로그램을 새로이 선보였다. 디밸롭핑 챔피온스는 LAS(Leading a Shift), LAR(Leading a Restaurant), LMR(Leading Multi-Restaurant)의 3단계로 나뉘어지며 LAS는 부점장이 될 일반사원, LAR은 점장이 될 부점장, LMR은 에어리어 코치가 될 점장을 대상으로 한다.

첫 단계인 LAS(Leading A Shift)는 쉬프트 매니저를 양성하는 프로그램으로 약 8주에 걸쳐 오리엔테이션과 리더쉽, 매장 현장교육 등 워크샵과 OJT형식으로 진행되며 현재 전 점포의 점장과 부점장의 인증을 마쳤다.

점장과 부점장을 대상으로 2002년 3월에서 5월까지 진행된 이 프로그램은 쉬프트 매니지먼트와 관련한 실질적인 내용과 함께 실습과 교재연구 과정 등이 포함되어 있다. 앞으로 쉬프트 매니저의 역할을 수행하게 될 사람들을 선발, 8주간의 LAS 과정을 거친 후 쉬프트 매니저로서의 역할을 수행하도록 할 방침이다.

디밸롭핑 챔피온스 프로그램은 사원으로서 받게 되는 기본적인 교육과 연계되어 일관적인 교육을 수행함에 따라 현장 학습 중심의 리더쉽과 매장운영에 관한 기술을 익힐 수 있어 현실적이고 실질적인 교육이 이루어질 것으로 기대하고 있다.

서비스와 관련된 교육으로는 에어리어 트레이너에게 영업 지원팀에서 분기에 한번씩 진행하는 워크숍 형태의 ‘Customer Mania TTT’ 과정이 있다. 매장에서 발생하고 있는 고객 불만의 유형과 그에 따른 해결 방법을 생각해 보고 각각의 롤 플레잉을 통해 공통적으로 실행하는 고객 불만 해결 과정에 대한 전달이 주요한 내용이다.

이밖에 피자헛의 사원이나 팀 메이트(아르바이트생)로 입사하여 서비스 교육으로 받게 되는 엑스퍼트(EXPERT) 서비스 프로그램은 매장에서 서비스를 제공하는 데 있어 가장 기본적인 행동에 관한 내용이 주를 이룬다.

교육기간은 매장 상황에 따라 입사 후 1개월 이내에 완료되며 각 서비스 단계에 따른 행동을 중점으로 서비스 마인드와 고객 불만 해결에 대한 내용이 포함된다.

입사 이후 60일간은 세심한 서비스를 위한 태도나 언어를 연습하도록 하는 단계별 프로그램 ‘Big Smile 60 Days’가 진행된다. 이 프로그램은 매장에 근무하는 모든 사람을 대상으로 하며 여러 가지 상황(비오는 날 고객맞이, 외국 고객, 장애인 고객에 대한 서비스 등)에 따른 고객 대응 방법을 연습할 수 있도록 60일 단위로 같은 내용을 습득하게 된다.

피자헛은 앞으로 디밸롭핑 챔피온스 프로그램과 관련해 LAS의 다음 단계인 LAR에 대한 역할에 대해 교육하고, 서비스의 기본적인 내용을 습득하는 서비스 베이직(Service basics) 과정과 고객 불만을 해결하고 고객 만족을 위한 여러 가지 매니지먼트를 할 수 있도록 하는 서비스 어드밴스(Service Advanced) 과정을 신설, 운영할 예정이다.

8. 체계적인 사내강사 양성에 주력 (미스터피자)

미스터피자는 필요에 의해서 수시로 진행됐던 서비스 교육 프로그램을 좀더 체계적으로 진행하기 위해 지난 4월 경기도 청평에 자체 연수원 ‘메이슨 아카데미’를 설립했다. 2년여의 준비기간을 거쳐 완공된 메이슨 아카데미는 매장 교육장과 주방 실습장, 90여명의 행동훈련과 집합교육이 가능한 공간과 함께 최대 60여명이 수용 가능한 숙박시설을 갖추고 있다. 메이슨 아카데미에서는 현재 미스터 피자의 신입사원 교육과 소양교육, 부점장과 점장 등의 수시 서비스 교육 등을 실시하고 있으며 앞으로는 피자와 파스타에 대한 아카데미로 만들어나갈 방침이다.

미스터 피자에 공채로 모집된 신입사원은 2박3일의 기본적인 소양교육과 피자 레시피와 이론, 실기에 대해 7일 동안 교육받은 뒤 매장 내에 배치되어 OJT형식 현장교육을 받고 1개월간의 신입사원 교육을 수료하게 된다.

이후 직원들에게 시행되는 서비스 교육으로 마인드 향상과정과 마인드 심화과정을 전반기, 후반기에 각 1번씩 실시하고 있으며 수퍼바이저와 점장, 부점장은 1년에 1차수씩 업무능력 향상과정과 양성과정 교육을 받게된다.

2000년 후반부터 꾸준히 실시되어온 이러한 서비스 교육에 이어 서비스 체계를 구축하고 맨파워를 극대화하기 위해 올 하반기 사내강사 양성을 위한 프로그램을 진행중이다.

미스터피자 직영점에서 2년 이상, 대리급 이상 근무한 근속직원 중 맡은 분야에 대한 업무능력이 뛰어난 사람들을 대상으로 외부강사와 사내 강사를 통해 교육하고 있다. 현재 준비중인 대상자들은 맡은 분야의 스킬에 대한 교안을 작성하고 이 교안에 따라 5차례 모의강의를 마련한다. 한 차례의 모의과정이 끝나면 수정과 보완을 거쳐 체계를 잡아가고 있으며 10월말까지 두 차례의 강의를 마쳤다.

현재 교육부분에 있어 외부 강사와 사내 강사의 비율이 비슷한 가운데 내년 말까지 강사진의 80~90%를 사내강사로 교체할 예정인 미스터피자는 2003년에 점장과 부점장의 필수이수과목과 연간교육시스템을 확정하고 중하반기에 자가 학습 시스템을 도입해 사이버 연수를 통한 학점 인정제도를 실시할 계획이다.

이러한 교육 프로그램이 안정화에 접어들 것으로 기대하는 2004년에는 EB(Education Banking) 시스템을 도입해 온라인과 오프라인을 오가는 효율적인 교육을 준비하고 있다. 다양한 교육프로그램이 저장될 EB를 통해 직원이 직접 원하는 과정을 수료한 뒤 이수과정마다 학점을 부여할 예정이다. 직원들은 원하는 교육을 원하는 시기에 받을 수 있고 본사에서는 이를 평가하여 경력관리까지 가능할 것으로 기대하고 있다.

지금까지 직영점 직원에 한해 시행되고 있던 일련의 교육들은 2003년부터 희망자에 한해 가족점의 직원들에게도 교육을 실시할 방침이다.

9. 직급에 따른 효율적인 교육 운영 (도미노피자)

지난해 상반기부터 본격적인 교육 프로그램을 실시하고 있는 도미노피자는 고객만족을 위한 서비스 교육에 박차를 가하고 있다.

면접을 통과한 신입직원들에게는 이틀간의 OJE(On the Job Evaluation) 프로그램이 진행되는데 이것은 별다른 사전 교육없이 이틀동안 매장의 업무를 보여주어 앞으로 이 일을 할 수 있을지 여부에 대한 판단을 하게 하는 것이다. 지난해 하반기부터 실시된 이 프로그램은 신입직원이 직접 매장의 운영을 접해보고 근무여부를 결정하게 하는 것으로 평균 10명 중 8명 가량이 직원으로 입사하게 된다. 이러한 과정을 통해 직원과 본사 양자간의 인력과 교육 등의 낭비를 막는 효과를 얻고 있다.

이렇게 입사한 신입직원들은 2주에 걸쳐 이론교육(팀별교육, 전산교육, 서비스교육)과 피자 메이킹 실습, 현장 OJT(오픈 3일, 마감 3일의 6일) 교육을 이수해야 하며 천안 공급소 견학을 마지막으로 신입직원의 교육이 마무리된다.

각 점포를 책임지는 매니저와 피자 메이킹, 오퍼레이션 등에 대한 내용으로 신입직원들의 교육을 담당하는 선임 MIT(Manager In Training)의 경우에는 3개월에 한번씩 교육이 진행되며 매니저가 되기 위해서도 1년여에 걸쳐 3번의 교육을 이수해야 한다.

대부분의 교육은 미국 본사의 매뉴얼에 따라 진행되지만 서비스 교육 부분에서는 국내 자체 제작된 매뉴얼이 있으며 전화응대와 손님응대, 직원간 교류, 내부서비스, 에티켓 등에 대한 사항을 포함하고 있다.

본사 교육실에서 진행되는 이론 교육과 달리 실습 교육에 대해서는 개포 직영점에 30여평 규모의 실습장이 마련돼 있다.

수퍼바이저는 직영점과 가맹점이 나눠져 운영되며 매니저 과정 교육을 수료하고 2년 이상 근무한 사람에 한해 1개월간 STP (Superviser Training Planning)교육을 이수케 한다.

이밖에 가맹점 교육으로 신규 가맹점 교육(IFDP)과 가맹점 매니저 과정 교육이 있다. 가맹점주는 매장을 오픈하기 전 본사와 실습장에서 이론 및 실습 교육을 받고 6일간의 OJT 교육을 거친 뒤 직영점에 2주 동안 파견 근무를 하는 등 1달간의 교육과정을 마쳐야 한다. 또한 가맹점매니저과정교육은 3개월 이상 근무한 기존 매니저나 직원에 한해서 매달 마지막 주 3일간 교육하게 되며 일정기간이 지나면 보수교육이 이루어진다.

수퍼바이저가 담당하고 있는 매니저 보수교육에는 본사의 마케팅과 프로모션, 쿠폰, 할인, 매뉴얼 변경 등에 대한 내용이 주를 이루며 이에 대한 부분을 수시로 교육받게 된다.

10. 3단계 고객응대 교육으로 서비스에 만전 (스타벅스)

스타벅스의 바리스타 교육은 스타벅스의 문화와 커피에 대한 지식, 상품에 대한 지식, 서비스 등의 내용으로 15일에 걸쳐 실시된다.

바리스타 교육은 고객이 다음에도 다시 방문할 수 있도록 한다는데 중점을 두고 고객이 방문을 했을 때 환영받는다고 느낄 수 있게 아이컨텍을 하는‘접촉’과 맛있는 음료로 주문할 수 있도록 추천하여 주는‘발견’, 좋은 결정이었다는 생각을 할 수 있게 하는‘반응’등 3단계로 나누어 실시하고 있다.

바리스타 교육은 본사 지하에 매장과 동일한 스테이션을 마련해 놓고 오더가 들어오면 커피를 뽑고, 배합하여 나가기까지 실전과 똑같이 실시되며 기계를 다루는 요령도 함께 교육한다.

포스 교육은 매장과 동일한 시스템으로 마련된 포스 교육실에서 이뤄져 매장에 나가서도 자연스럽게 오더를 받을 수 있도록 하고 있다.

15일 동안의 교육을 수료하고 나면 매장으로 투입돼 일하게 되고 3개월 후 다시 재교육을 받는데 재교육은 각 매장의 점장들을 강사로 초빙해 매장에서 실제 있었던 사례담 및 컴플레인 대처법을 직접 듣게 하는 등 현장감 있는 교육으로 실시하고 있다.

또한 스타 스킬스라는 프로그램을 통해 상사와 부하 직원이 수직관계가 아닌 수평관계를 유지할 수 있도록 하는데 이는 스타벅스가 인력관리에 있어 가장 중요시 여기는 부분 중의 하나다. 상사가 부하직원에게 지시를 할 때 명령식이 아닌 의향을 묻고 그 직원의 상황에 맞게 처리해 가는 것이다. 이에 따라 스타벅스에서는 직원들 모두가 닉네임을 갖고 직함 대신에 닉네임을 부름으로써 수평관계를 유지할 수 있도록 하고 있다.

스타벅스는 스타벅스를 찾는 모든 고객들이 집과 직장을 떠나 찾을 수 있는 제3의 공간으로 만들기 위해 ‘그래서 무엇을 할 것인가’라는 주제로 비디오를 보여주며 자율토론을 해 발표를 하는 시간도 마련하고 있다.

11. 현장실습과 이론교육 병행으로 교육체계 구축 (할리스)

할리스는 바리스타를 양성하기 위해 1달간의 교육을 실시하고 있다. 교육은 오전과 오후로 나뉘어 하루에 8시간씩 4일간 이론과 실습을 실시한 후 매장으로 투입돼 현장 실습을 하게 된다.

우선 이론교육은 할리스의 역사와 현황, 나아갈 방향을 시작으로 커피의 역사, 커피의 품종 및 특성, 에스프레소 등 할리스와 커피에 대한 전반적인 내용과 메뉴 만들기 및 고객 응대법에 대해 이루어진다.

이과정을 마치고 나면 매장의 선배들로부터 일을 배우며 직접 주문도 받고, 음료를 만드는 등 현장에서 필요한 업무를 익히게 된다.

또한 청소와 복장부분도 서비스 프로그램에 포함시키는데 보다 깔끔하고 단정한 모습으로 고객들에게 다가서기 위함이다.

할리스는 한 달에 한 번씩 매장직원들과 갖는 미팅이나 교육이 끝난 후 직원들에게 의견을 묻고 자료화하여 서비스 교육 프로그램을 보완해 가고 있다.

12. 커피의 달인 (커피 메스타)

스타벅스에서 새롭게 선보이는 커피 메스타는 직원들을 대상으로 커피에 대해 해박한 지식을 가진 사람을 선정. 한 달간의 실습과 테스트를 거쳐 바 교육을 수료한 사람을 선발하는 것이다.

선발된 커피 메스타들은 각 매장으로 투입돼 고객들을 초청, 원두의 특성과 로스팅 방법 등 커피에 대한 정보를 공유할 수 있는 세미나를 개최하게 되는데 이는 커피를 통해 고객들에게 좀더 친근하게 다가가기 위한 활동이다.

이러한 활동을 하는 커피 메스타들은 평가를 거쳐 지역별로 메스타들을 관리하는 지역 메스타로 승진하게 될 뿐 아니라 내년부터 뽑는 커피 엠버서더가 될 수 있는 기회도 주어진다.
커피 엠버서더는 스타벅스가 오픈하는 다른 나라에 파견되어 3개월 정도 상주하면서 오픈멤버로써 활동하게 된다.