마케팅이란 - 3

최근 많은 기업들은 비용절감과 수익개선을 위해 시간과 비용을 들이고 있으며, 마케팅활동에 있어서도 효율을 극대화 하기 위해 노력하고 있다. 그러나 여전히 마케팅 활동과 관련해서는 문제해결 능력에 많은 어려움을 가지고 있으며, 이러한 문제를 해결하기 위해 기업들은 전문 컨설팅 회사에 의뢰하는 경우가 많다. 그러나 실제적으로 외부에서 기업을 분석하고 그것을 바탕으로 한 마케팅 컨설팅 결과에 대에 대해서는 상당수 회의적인 경우가 많다. 이러한 상황에서 외부의 컨설팅 회사에 자사의 마케팅 활동에 대해 컨설팅을 받기 전에 스스로 마케팅 활동에 있어서의 문제점을 발견하고 그것에 대한 대안을 제시할 수 있는 마케팅 활동에 대한 체크리스트를 소개해보고자 한다. 이 체크리스트는 기업이 현재 진행중인 마케팅 활동에 대해서 자가진단을 해 볼 수 있는 좋은 척도가 될 것이다. 

 

기업의 마케팅 활동을 할 때 체크해야 할 사항으로는 다음의 10가지가 있다. 기업들은 문제가 발생 했을 때, 다음의 항목 중 어느 것에 문제가 생겼는지를 확인하고 더불어 함께 제시되어 있는 해결책을 바탕으로 새로운 전략을 모색해보는 것도 좋을 것이다.

 

1. 시장중심적이지도 고객지향적이지도 않은 마케팅

 

징후 : 세분시장에 대한 명확한 기준이 없으며, 세분시장들의 우선순위가 부적절하고, 각 세분시장별 메니저가 없다. 우선, 세분시장에 대한 명확한 기준이 없는 경우를 예를 들어보면, 의류업체가 자신들의 표적고객을 20~50대라고 했다면 이 의류업체는 각기 다른 고객들의 어떤 욕구도 충족시켜주지 못하게 될 것이다. 결국 이러한 애매모호한 세분시장은 기업에게 많은 비용만 발생시킬 뿐 어떠한 이익도 가져도 주지 못한다. 또한 시장을 세분화해서 공략을 하기는 했는데, 그것에 대한 우선 순위가 없다면, 오히려 비용만 커질 수 있다. 더불어 각기 다른 특성의 세분시장을 가지고 있는 경우에는 그에 따른 매니저 역시 따로 배정되어야만 관리가 쉬울 것이다.

해결책 : 우선, 세분시장에 대해 명확한 기준을 정하기 위해서는 정확한 시장조사가 있어야 할 것이며, 이를 바탕으로 만들어진 세분시장의 경우 항상 우선순위를 정해서 기업의 자원을 효율적으로 배분하는 것이 중요하다. 또한 각기 다른 카테고리의 세분 시장에 대해서는 각각의 담당 매니저를 따로 두어야 한다. 예를 들면, 대형마트의 경우 많은 종류의 제품들을 다루고 있는데, 만약, 식료품을 담당하고 있는 마케팅 매니저가 전혀 다른 분야인 의류부분을 담당하고 있다면, 그만큼 전문성에 있어서 문제가 생길 가능성이 많아진다는 것을 알아야 할 것이다. 

 

2. 표적고객을 충분히 이해하지 못하는 마케팅

 

징후 : 표적고객에 대한 정보가 미약하며 매출이 예상에 미치지 못한다. 또한 반품과 고객 불평이 상당히 많다.

해결안 : 이러한 경우는 더 정교한 소비자 조사를 실시해야 한다. 즉, 다양한 소비자 조사 기법들을 활용해야 한다는 것이다. 예를 들어, 고객들에 대한 심층적 면접이나. 구체적으로 소비자들을 구분하여 욕구를 조사한다거나 소비자의 지각도와 소비자의 선호도를 구체적으로 구분하여 조사하는 것도 좋은 방법이 될 것이다. 또한 인구통계학적인 방법들로 소비자들을 다시 분석해 볼 수도 있다. 더 좋은 방법으로는 소비자와 판매업자들의 패널을 구축하여 이들로부터 의견을 듣는것이다. 또한 고객관계마케팅 소프트웨어를 설치하여 고객들의 정보를 데이터 마이닝 하는 CRM을 활용함으로써 고객들의 불만과 매출이 부진한 부분에 대한 문제점을 발견할 수 있으며, 더 나아가 새로운 기회도 찾을 수 있을 것이다. .

 

3. 경쟁자를 제대로 파악하고 감시하지 못하는 마케팅

 

징후 : 잘못 지정한 경쟁사에 지나치게 집중하고 있다거나 경쟁력 있는 정보를 수집해서 알려주는 시스템이 열악한 경우가 많다. 예를 들어, 맥도널드는 버거킹이나 웬디스가 경쟁사가 아니라 피자헛이나 서브웨이 일 수 있고 더 나아가 조리된 음식을 판매하는 슈퍼마켓일 수 있다는 것이다. 또 제록스가 1천대 복사기를 포함하는 큰 계약을 위해 샤프와 입찰경쟁을 하고 있다면 제록스는 샤프의 입찰전략에 대해서 제대로 파악하고 있는지 점검해야 한다는 것이다.

해결책 : 이러한 상황이 생겼을 때, 기업은 우선 경쟁사 관련정보를 관리할 전담직원이나 부서를 만들어야 하며, 경쟁사의 직원을 영입할 수도 있다. 또한 기업에 타격을 줄만한 모든 신기술을 예의주시해야 하며, 경쟁사와 유사한 제품을 준비해야 한다. 예를 들어 IBM의 경우, 선 마이크로시스템즈로부터 젊은 매니저를 영입했다. 몇 년 후 IBM 이사회는 그로 하여금 선 마이크로의 최고경영자인 스콧 맥닐리라고 가정하고 IBM을 겨냥해서 무엇을 계획하고 있는지 말하도록 했다. 예전에 선 마이크로에 있었던 그 직원은 13명의 IBM 이사들에게 “선 마이크로는 IBM을 매장시킬 것이다. 왜냐하면 당신들은 미래가 메인프레임이라는 상자에 달려있다고 생각하지만 선 마이크로는 미래가 이러한 상자들을 연결시키는 네트워크를 구축하는데 있다고 생각한다. 그 상자들은 일용품에 불과하지만 구축된 네트워크는 많은 이윤을 창출하는 매우 특화된 기술이 될 것이다.”라고 말을 했다.
이때 IBM 이사진은 깜짝 놀라긴 했지만 귀담아 듣지 않았고 결국 장기침체로 들어갔다. 이후 신임 거스너 회장이 ‘네트워크 중심의 기업’으로 나아갈 것을 선언했고 IBM은 그 젊은이의 메시지에 좀 더 일찍 주의를 기울였다면 하는 후회를 한 사례가 있다. 이처럼 경쟁사 업체의 직원을 영입이 굉장한 힘을 발휘하는 경우도 있다.